Nylig avgått generalsekretær Lars Gule forklarer i denne kronikken hvorfor han gikk av i protest i november i fjor, og peker på noen strukturelle årsaker til at flere av HEFs tidligere generalsekretærer har gått av etter konflikter.
Det er jubileumsår for Human-Etisk Forbund og en god framstilling av forbundets historie foreligger i disse dager. Paul Knutsens bok, Livet før døden, forteller om en internasjonalt unik suksesshistorie. Dette skal med rette feires i år, men Knutsen påviser også at HEF har hatt alvorlig organisatoriske problemer i lang tid. Disse problemene er kostbare og bringer fokus bort fra sentrale oppgaver. Dette kan dokumenteres. Derfor må det tas alvorlige grep for å bidra til løsning på disse problemene. Noen grep ble tatt og forsøkt tatt i min tid som generalsekretær, men min unødvendig dramatiske avgang dokumenterer at mye gjenstår. Det er et åpenbart problem når fem av seks generalsekretærer har gått av etter konflikt med forbundet styre. Faktisk har fem av seks generalsekretærer gått etter større eller mindre konflikter!
Levi Fragell er unntaket. Gjennom sin lange funksjonstid drar han også opp den gjennomsnittlige funksjonstiden for generalsekretærer. Og likevel er gjennomsnittet på bare 3,5 år. Uten Fragell har vi et gjennomsnitt på ca. 2,5 år Dette blir urimelig dyrt for forbundet. Det må understrekes at dette har skjedd fra den første generalsekretæren tiltrådte i 1980. Så dette dreier seg om forskjellige personer og forskjellige styrer og -medlemmer over mer enn 25 år. Derfor står vi overfor strukturelle problemer i organisasjonen, ikke trivielle personkonflikter. Det handler om blant annet så grunnleggende ting som organisasjonskultur og kompetanse, problemer som også er kjent fra andre organisasjoner.
Bakgrunnen for min avgang illustrerer noe av problemkomplekset, ikke minst fordi jeg også arvet en konflikt mellom styret og administrasjonen, som riktig nok antok nye former i min funksjonstid. Samtidig er en generalsekretærs avgang på grunn av et mistillitsvotum i styret en alvorlig sak, så alvorlig at medlemmer og tillitsvalgte har krav på en fyldig redegjørelse.
KONFLIKTER OG MISTILLIT
Da jeg tiltrådte i 2000 var det etter min forgjengers dramatiske avgang mot bakgrunn av en konflikt mellom sentralstyret og administrasjonen. Mitt mandat var å avvikle konflikten. Resultatet ble en forskyvning fra konflikt mellom styret og administrasjonen til en mellom generalsekretær og avdelingsledere. Denne slitsomme konflikten og tidligere problemer demonstrerte behovet for omorganiseringer. Dette ble også godt dokumentert i eksterne og interne evalueringer. Sentralstyret stilte seg bak prosessen og etter grundige utredninger ble hovedkontoret omorganisert i 2003. Omorganiseringen innebar en «flatere » og mer involverende struktur, avvikling av avdelingene for å bedre kommunikasjonen og samarbeidet mellom alle medarbeidere, og et større ansvar til den enkelte medarbeider i tråd med humanistiske prinsipper. Interne og eksterne oppsummeringer har dokumentert at prosessen har vært vellykket, selv om det også er dokumentert at det gjenstår utfordringer og utviklingsarbeid som vil kreve tid. Noe av det som fortsatt gjenstår er å få endret tittelstrukturen i tråd med den nye organisasjonsmodellen. For med avviklingen av avdelinger var det også nødvendig å endre titler for tidligere avdelingslederne. Dette ble gjennomført i desember i 2004, noe som resulterte i protester fra to av de tidligere avdelingslederne, som fikk endret sine sjefstitler til «seniorrådgiver. » Før tittelendringene hadde samstemte styremedlemmer støttet færre sjefstitler i forbundet. De to som klaget på endringene fikk legge saken fram for sentralstyret, som avviste klagen i mars 2005. Styret oppfordret også til å finne en forhandlingsløsning, men slo fast at dersom enighet ikke ble oppnådd, skulle tittelen «spesialrådgiver» benyttes. Da det ikke lyktes å finne en kompromissløsning, koblet klagerne inn sin fagforening og informerte om at de overveide arbeidsrettssak. Dette var fortsatt situasjonen da landsmøtet nærmet seg.
I september blir jeg så pålagt av styreleder å finne en løsning på konflikten selv om dette innebar at de to klagerne fikk beholde sine sjefstitler, i strid med styrets tidligere vedtak og min holdning. Jeg understreket at et slikt pålegg ville føre til min avgang, men under press la jeg fram en kompromissforslag som jeg håpet ivaretok tittelelementet i omorganiseringsprosessen. Dette innebar å gjøre om tittelen «seniorrådgiver» til «-sjef,» men med den konsekvens at det måtte bli flere med sjefstitler i tråd med kriteriene for å bli seniorrådgiver, dette også for å tydeliggjøre at det ikke fulgte noe personalansvar med tittelen.
TILBAKETREKNING AV TILLIT
Dette kompromisset ble lagt fram i det siste sentralstyremøtet før landsmøtet. I et omfattende sakspapir ble det redegjort for sakens bakgrunn og kompromissforslagets innhold og konsekvenser. Jeg ba også om tillit til å gjennomføre den videre organisasjonsutviklingsprosessen i tråd med kompromissets konsekvenser. Dette innebar flere tittelendringer innen årets utgang. Styret støttet kompromisset og uttrykte den tilliten jeg ba om. Dette var forutsetningen for at jeg etterpå underskrev nye arbeidsavtaler med de to klagerne, hvor de beholdt sine sjefstitler. Styreleder ba meg samtidig gå forsiktig fram for ikke å skape ny uro. Derfor brukte jeg tid til å vurdere den videre prosessen og kom til at det ville være fornuftig å beskrive hele tittelstrukturen med nivåer og kriterier for innplassering. Dermed ville alle vite hva de hadde å holde seg til, med tanke på tittelplassering og tittelendringer som uttrykk for en karriere i HEF. Et slikt dokument hadde ikke foreligget tidligere. Men i oktober, før notatet var helt ferdig, var det riktig å tittelmessig oppjustere forbundets organisasjonsrådgiver til «organisasjonssjef» etter at han hadde gjennomført sin andre og meget relevante mastergrad ved BI, noe som åpenbart kvalifiserte til tittelmessig «opprykk». Alle ansatte ble informerte om endringen, samt om den endrede tittelstrukturen, hvor tittelen «seniorrådgiver » var erstattet med «-sjef». Det ble også informert om at det ville bli flere endringer i nærmeste framtid. Dette skapte ikke registrerbar uro blant de ansatte.
Men bekymring hos styreleder og i det nye hovedstyret for mulig uro, resulterte likevel i hardt press om å avstå fra flere tittelendringer i min gjenværende tid som generalsekretær. Dette kunne jeg ikke akseptere på grunn av den betydning jeg tilla titler i omorganiseringsprosessen. Det er heller ingen tvil om at konflikten siden desember 2004 hadde gjort titler enda viktigere enn de var før dette tidspunkt. Derfor ville jeg uansett legge fram notatet som var under utarbeidelse, for styret til orientering. Hovedstyret ville ikke akseptere at jeg varslet flere tittelendringer i den nærmeste tiden. Det ble imidlertid ikke gitt noen argumenter, annet enn frykt for uro, som overbeviste om at slike tittelendringer var uriktige. Hovedstyrets holdning innebar at den tillit sentralstyret hadde gitt i sitt møte 22. september, ble trukket tilbake, og jeg understreket at et pålegg om ikke å endre titler var å regne som mistillit. Konsekvensene av et slikt vedtak ville være min umiddelbare avgang. Styret fattet likevel vedtak som påla meg ikke å endre titler og jeg gikk derfor av.
BEHOV FOR STØRRE PROFESJONALITET
De faktiske forhold omkring min avgang viser at hovedstyret opptrådte uprofesjonelt og i strid med forbundets nylig fastsatte etiske retningslinjer. Det forelå ingen nye momenter i saken i november i forhold til i september. Hvor uklokt styrets vedtak var, vil først vise seg i lys av det videre arbeidet med organisasjonsutvikling ved hovedkontoret, men styrets vedtak har skapt usikkerhet om det faktisk står bak omorganiseringsprosessen. Når man forkastet et så sentralt element som titler i en prosess som handler om større likestilling av medarbeiderne, er det grunn til å spørre om styret har forstått alvoret og dynamikken i en omfattende omorganisering. Styret skal styre gjennom overordnede vedtak og gjennom fastsettelsen av budsjett. I forhold til den daglige ledelse av administrasjonen og i personalspørsmål må styret ha tillitt til generalsekretæren - eller be ham gå. Dessverre finnes det alt for mange eksempler på detaljstyring fra styrenes side gjennom forbundets historie. Dette handler åpenbart om (mangel på) kompetanse og illustrerer et stort behov for profesjonalisering av styrearbeidet ved systematisk skolering. Dette ble påpekt allerede i evalueringen til Eco Commerce i mars 2002. I den interne rapporten om organisasjonsutfordringer fra november 2002, heter det også om styreutvikling:
Det er viktig at styret har/utvikler faglig kompetanse på styrearbeid. Dette er en forutsetning for profesjonell styring og ledelse av virksomheten. Som et ledd i å utvikle kompetanse kan f.eks. styret ha et arbeidsseminar (skreddersydd kurs) med innleid konsulent/kursleder på styrearbeid. Tema kan blant annet være: Rolleavklaringer, styrets plikter og oppgaver, økonomisk rapportering og styring, lover og regler, kvalitetssikring av styrets arbeid, beslutningsprosess og -grunnlag, dagsorden og møtefrekvens (s. 52).
Jeg må ta selvkritikk for ikke å ha satt et skarpere fokus på disse forholdene i min generalsekretærperiode, for dette er viktig. Det er likevel ikke for sent å gjøre noe med dette og jeg foreslår at nye styremedlemmer gjennomgår obligatorisk kursing som gjennomføres av eksterne lærere/rådgivere. Behovet for dette vokser i takt med HEFs vekst, for dermed vokser også det enkelte styremedlems ansvar. Sentralt i en slik skolering må også være bevisstgjøring i forhold til forbundets etiske retningslinjer og hva disse innebærer for styrearbeidet. Selv om slik skolering vil koste noe, vil den bedrede kompetansen spare forbundet for mye i neste omgang.
Videre må det arbeides med bedre styrerapportering til landsmøtet, noe som er blitt enda viktigere etter bortfallet av landsstyret. Årets landsmøte skal fokusere på regnskap og årsberetning. Det vil være naturlig at styret gjør rede for både min dramatiske avgang og prosessen ved den nye generalsekretærens rekruttering og tilsetting, og svarer på spørsmål om dette. En slik rapportering og drøfting vil både ansvarliggjøre styret og bidra til en mer åpen organisasjonskultur.
ÅPENHET I ALLE PROSESSER
De mange generalsekretæravgangene demonstrerer til fulle at forbundet har store utfordringer i forhold til både struktur og organisasjonskultur. Den organisasjonsutviklingsprosessen forbundet er inne i, kan bidra til å forbedre strukturene - men det må være et kontinuerlig fokus på profesjonalisering, åpenhet og ansvarlighet. De siste elementene er avgjørende viktige i utviklingen av en bedre organisasjonskultur, som sårt trengs. Også her vil de etiske retningslinjene være sentrale. Det må settes fokus å gjennomføre dem og å øke både den saklige og kritiske debatten om forbundets retning og prioriteringer, samt utvikle både ansatte og tillitsvalgtes lojalitet til overordnede beslutninger.
Tilsettingen av ny generalsekretær har vært en lukket prosess, i strid med den åpenhet som motiverte hele organisasjonsutviklingsprosessen. Jeg burde lagt bedre til rette for en åpen og involverende prosess. Det er meningsløst at Human-Etisk Forbund skal være mindre åpne og profesjonelle i en slik tilsetting enn det man er i offentlig forvaltning. Derfor bør det nedfelles i relevante dokumenter at tilsetting av ny generalsekretær skal skje så åpent og involverende som mulig. Dessuten må det være full åpenhet om generalsekretærens lønns- og arbeidsvilkår, sluttvederlag mm. Hemmelighetskremmeri må unngås og det er avgjørende at en etisk organisasjon opererer med fullt innsyn i disse forholdene. (Svakhetene ved prosessen har likevel ikke hindret at HEF har fått en velkvalifisert ny generalsekretær, men hun har jammen fått ansvar for mange utfordringer.)
Forbundets problemer og konflikter er ikke unike, selv om enhver konflikt også farges av de involvertes personlighet. Men nettopp derfor er det viktig å lære av andre organisasjoners problemer slik at HEF unngår like destruktive konfrontasjoner som for eksempel de vi så i Redningsselskpet i fjor høst. Utfordringene vil tvinge forbundet til å gjøre valg og prioriteringer. Ikke alle vil være like populære, men uten vilje og evne til strukturell og kulturell nytenkning kan den suksess som feires ved 50-årsjubileet, fort skusles bort i stagnasjon og forvitring eller i fornyede og enda mer destruktive konflikter.